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Die 3 großen Probleme der Barteroder Feinkost

Insolvenzursachen Die 3 großen Probleme der Barteroder Feinkost

Die Insolvenz der Barteroder Feinkost war Folge einer langen Abwärtsentwicklung. Ursache dafür seien ganz wesentlich eine verfehlte Produktstrategie, Vertriebsprobleme und Schwierigkeiten in der Produktion, berichten Ex-Mitarbeiter der Firma.

Quelle: Harald Wenzel

Barterode. Geldnot war ein Dauerproblem bei der Barteroder Feinkost, berichten ex-Mitarbeiter. Dabei habe man mit der Original  Indonesia Bihunsuppe ein gut laufendes Produkt gehabt. Dass das Geld dennoch immer knapp war, habe drei wesentliche Ursachen.

Verfehlte Produktstrategie

„Bis heute lebt die Firma zu etwa 80 Prozent von der Indonesia Bihunsuppe“, so ein ehemaliger Vertriebler. Alle anderen im Laufe der Zeit eingeführten Marken, wie etwa Quadriga, No Wonder, Teufels-Küche, Heutaler etc., seien im Handel „kaum verkäuflich“. Auf rund 160 verschiedene Produkte wuchs das Barteroder-Sortiment bis zur Insolvenz an, statt sich auf das starke Zugpferd Bihunsuppe zu konzentrieren. Die ausufernde Produktpalette hatte unter anderem auch zur Folge, dass die Umrüstzeiten an den Maschinen zunahmen und Löcher in der Produktion entstanden. „Manchmal hatten wir acht bis zehn Produktwechsel an einem Tag bei jeweils einer halben Stunde Umrüstzeit“, berichtet jemand, der sich in der Produktion auskennt.
Das Beispiel Grillsaucen illustriert die Fehleinschätzung des Marktes: „Jeder, der im Vertrieb ein wenig Ahnung hat, weiß, dass 90 Prozent der Grillsaucen zwischen 69 und 99 Cent liegen“, so der Vertriebler. Nur für wenige etablierte Marken sei der Verbraucher bereit, mehr zu zahlen. „Unsere im Markt unbekannten Produkte wurden jedoch zu einem Preis von 1,49 bis 1,69 Euro verkauft.“ Geschäftsführer Thomas Loibl habe zwar erwartet, dass der Handel seine Produkte mit 1,29 Euro einpreise, dafür seien dem Handel allerdings die Margen zu gering gewesen. „Kalkulatorisch war die Firma nie in der Lage, vernünftige Preise abzugeben“, sagt ein anderer ehemaliger Vertriebsmitarbeiter. „Es gab Angebote, die dreimal nachgebessert wurden, weil nicht zugrunde gelegt wurde, wie der Handel kalkuliert.“
Ähnliche Pleiten erlebte die Barteroder Feinkost bei Pastasaucen oder mit einem Großauftrag der Bundeswehr für Dressings. „Die Bundeswehr hat uns zum Glück nicht verklagt“, kommentiert ein ehemaliger Mitarbeiter die mangelhafte Qualität der Produkte.
Erst nach der Insolvenz änderte Geschäftsführer Loibl seine Meinung: Das Sortiment soll von 160 auf 110 Produkte reduziert werden. „Eine einschneidende Veränderung sieht anders aus – das ist immer noch dreimal zu viel“, meint ein Ex-Mitarbeiter. Auch die Erwartung, mit der jetzt in Entwicklung befindlichen Indonesia Soja-Würzsauce Erfolg zu haben, sei unverständlich: „Die ist nichts anderes als eine wässrige, braune Phase mit ein paar Gewürzen und viel Zucker. Die Flasche wird neben den anderen Sojasaucen am Markt untergehen. Es gibt schlicht zu viele.“
Ende Mai kündigte das Unternehmen auf seiner Facebook-Seite an, dass nun drei neue Suppen erhältlich seien.

Vertriebsprobleme

„Mit den Handelsketten abgesprochene Werbeaktionen sind heilig“, sagt ein Ex-Vertriebler. „Die inserieren zu einem bestimmten Termin für einen festen Preis die Suppe. Wenn dann die Regale leer sind, versteht der Handel keinen Spaß.“ Fehllieferungen seien aber gegenüber fast allen Kunden der Standard gewesen und zwar jedes Jahr aufs Neue. „Fehllieferungen passieren jedem Unternehmen, das weiß der Handel. Aber unsere Lieferquote lag nicht nur einmalig, sondern in vielen Fällen und Zeiträumen unter 50 Prozent.“ Das bestätigen auch andere Ex-Mitarbeiter der Firma. „Wir hatten Situationen, da war ich vor allem damit beschäftigt, die Kunden zu besänftigen, damit wir keine Konventionalstrafe zahlen mussten.“ Das sei nur teilweise gelungen und mehr als ein Vertriebsleiter sei gegangen, weil er sich den Ruf in der Branche nicht ruinieren lassen wollte. Dass dennoch der Handel zu der Bihunsuppe halte, hinge schlicht damit zusammen, dass der Handel nicht freiwillig ein gut laufendes Produkt aus dem Regal nimmt.
Produktionsprobleme
„Es gab höhere Orders als bedient werden konnten“, sagt ein Insider. Aber dafür habe die Liquidität gefehlt – teils, um die nötigen Lebensmittel einzukaufen, teils, um die Anlagen funktionsfähig zu halten. So sei etwa die Vorproduktion in den warmen, absatzschwachen Monaten hinter dem Notwendigen und Möglichen zurückgeblieben, so dass die Nachfrage in den kälteren, absatzstarken Monaten nicht bedient werden konnte.
Die Geldschwierigkeiten hätten dabei zu teils grotesken Situationen geführt: Weil etwa ein Zulieferer wegen ausstehender Rechnungen nicht mehr lieferte, wurden Salz und Zucker im großen Stil bei einem lokalen Supermarkt gekauft und bar bezahlt. Gleiches passierte auch mit Ersatzteilen, denn besonders gravierend sei der Investitionsstau bei den Arbeitsgeräten gewesen: „Wir hatten beispielsweise über ein Jahr keine funktionierenden Gabelstapler, weil wir die Reparaturen nicht bezahlen konnten. Das gleiche galt für einige Hubwagen für die Paletten. Dadurch kam es zu Produktionsverzögerungen.“
Hinzu kamen die überalterten Produktionsanlagen, die zu weiten Teilen noch aus der Zeit vor der Übernahme der Firma 1998 stammen sollen. So gebe es drei alte Anlagen: die Hauptkonservenlinie für die Dosenabfüllung, eine Tiefkühllinie für Beutel- oder Becherabfüllung und eine Linie zur Befüllung von Gläsern. Bei all diesen Anlagen komme es immer wieder zu Defekten und Produktionsausfällen, so ein Insider. Auch die jüngste Anlage von 2014 dient unter anderem der Dosenbefüllung. „Für gewisse Produkte funktionierte sie, aber Bihunsuppe konnte sie nie abfüllen.“
Trotz der neuen Linie lag die Produktionsbegrenzung weiterhin woanders: in der Zahl der Autoklaven – Geräte, die die befüllten Dosen hocherhitzen und sterilisieren. Es wurde nicht in zusätzliche Geräte investiert, dabei hätten die vorhandenen sieben Autoklaven, so sie denn einsatzfähig waren, schon die Hauptkonservenlinie oft genug ausgebremst. Das sei nur eines von mehreren Beispielen, wie die Geschäftsführung immer nur Ausschnitte der Produktion betrachtet habe, aber nicht in ganzen Produktionsketten gedacht habe, betonten die Ex-Mitarbeiter.

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