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Thema des Tages: Wenn das Ego im Weg ist

Unternehmensnachfolge Thema des Tages: Wenn das Ego im Weg ist

Eine Unternehmensnachfolge ist eine aufwendige Angelegenheit, die Ähnlichkeiten mit einem Balzritual hat: Die Firma muss aufgehübscht und ein geeigneter Kandidat gefunden werden. Doch die größte Herausforderung folgt danach: das Gestalten der Übergabe.

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Die Chemie stimmt: Manes Bogdalik (links) und Senior Andreas Hoffmann sind seit einem knappen Jahr Partner auf Augenhöhe.

Quelle: Richter

Göttingen.  2015 stehen bundesweit etwa 27 000 Familienunternehmen vor dem Generationenwechsel. Diese Zahl macht bereits deutlich, wie bedeutsam die Thematik ist, denn am Erfolg einer Unternehmensübergabe hängt nicht nur das Unternehmerherzblut, sondern ein Stück weit auch die wirtschaftliche Zukunft der Region: Wenn die Nachfolge ungeregelt bleibt, gehen im schlimmsten Fall einfach die Lichter aus und ein Unternehmen verschwindet vom Markt. Eine Unternehmensnachfolge ist alles andere als ein Selbstläufer.

Was sich von außen sichtbar oft auf die Vorstellung eines neuen Geschäftsführers reduziert, ist hinter den Kulissen ein langer und oft auch sehr komplizierter Übergabeprozesses, der unter hoher Geheimhaltung abläuft, um Kunden und Mitarbeiter nicht zu verunsichern. Der Klassiker – die Übergabe innerhalb der eigenen Familie – wird dabei zunehmend zu einer Randerscheinung. „Ich begleite Unternehmensübergaben seit etwa 25 Jahren und nach meiner persönlichen Erfahrung kommen auf eine interne Lösung zehn externe“, sagt Heinrich Kottik, Steuerberater und Partner bei der Göttinger Kanzlei Renneberg und Partner. Für ihn ist der Grund eine Generationenfrage. „Die Jugend in den Achzigerjahren ist eine andere als die in den Neunzigern oder heute. Meine Generation lebt um zu arbeiten, die heutige Generation arbeitet um zu leben.“

Nachfolge sollte langfristig geplant werden

Gängiges Beispiel für eine externe Lösung ist der Mitarbeiter, der langsam in Führungspositionen aufsteigt, für das Unternehmen immer wichtiger wird und beispielsweise über Anteile beteiligt wird, um ihn zu binden. So wachsen Mitarbeiter zu potenziellen Nachfolgern heran. Auch Fälle, dass ein motivierter Nachfolger auf einen Inhaber zukommt, existieren – wie das Beispiel des Ersten Dentalen Service Zentrums in Gieboldehausen zeigt (siehe unten). Daneben gibt es natürlich auch Übernahmen durch andere Unternehmen und insbesondere im Hochtechnologiebereich engagieren sich Private Equity Firmen, deren Geschäftsmodell auf Kaufen, Rentabilität steigern und Weiterverkaufen liegt.

Die eigene Nachfolge zu regeln – damit tun sich viele Unternehmer schwer. Mancher begreift das Thema Unternehmensnachfolge als eines von Beginn an, andere fangen aber erst mit 60, 75 oder gar 85 an, sich mit dem Thema zu befassen. Nur: Das Thema kann von heute auf morgen akut werden, durch Krankheit, Unfall oder ein gutes Angebot. Langfristig angelegte Maßnahmenpakete stellen das Ideal dar: Sie reichen vom berühmten Notfallkoffer mit Passwörtern, Schlüsseln oder Testament über eine gute Führungsmannschaft, die das Ruder übernehmen kann, bis hin zur gesellschaftsrechtlichen Konstruktion, um beispielsweise Erbfälle zu berücksichtigen.

Eine Unternehmensnachfolge ist im bestmöglichen Fall ein alltagsbegleitender Prozess. Und ein hochgradig interdisziplinärer, da steuerliche, juristische und organisatorische Fragen davon berührt werden. „Aus meiner Sicht ist es eines der größten Probleme, dass Unternehmer dieses Thema nicht ernst genug nehmen. Viele unterschätzen den Zeitbedarf, der für eine planvolle Unternehmensnachfolge erforderlich ist“, so Kottik.

Hauptproblem des Seniors: nicht loslassen können

Da Unternehmensnachfolgen immer sehr individuelle Ereignisse darstellen, lassen sich Kosten und Zeitdauer schwer vorhersagen. „Bei einer externen Lösung sollte man ein dreiviertel bis ganzes Jahr nur für die vertragliche Gestaltung der Übergabe einplanen“, so Kottik. „Der längste von mir begleitete Prozess, bei dem die ganze Unternehmensgruppe umgestaltet werden musste, hat jedoch etwa 20 Jahre gedauert.“

Während sich die rechtlichen oder wirtschaftlichen Aspekte einer Unternehmensübergabe noch relativ gut prognostizieren lassen, ist das Zwischenmenschliche die große Unbekannte. „Daran scheitern viele. Der Unternehmer muss akzeptieren, dass er bei einer Übergabe auch die Bereitschaft haben muss, etwas abzugeben“, betont Kottik.

Bernd Fritz-Kolle kennt diese Unternehmerdynamik von innen. Der Wirtschaftspsychologe ist seit langem im Coaching von Unternehmern, Führungskräften und Übergabeprozessen tätig. „Das ist ein hochemotionales Feld, weil es um Lebenswerke geht, um materielle und ideelle Werte.“ Wenn es dann knirscht zwischen Senior und Nachfolger, übernimmt der Coach die Rolle des Dolmetschers zwischen beiden. „Der zentrale Punkt ist immer, dass die Übergeber es dem anderen nicht zutrauen. Nicht klar geregelte Verantwortungsübergänge sind eine Sollbruchstelle.“ Aber auch eine formell vollzogene Unternehmensnachfolge kann im Endergebnis unschön ausgehen.

„Ich habe schon erlebt, dass nach der formellen Verantwortungsübergabe der mächtige Patriarch, der im Nachfolgeprozess vier Geschäftsführer verbraucht hat, einen Platzverweis erteilt bekam und ihm der Mailaccout und die Firmenschlüssel weggenommen wurden.“

Lässt sich das Ego nicht überwinden und fehlt die Bereitschaft zum gemeinsamen, zielorientierten Handeln, kann das letztlich auch das Aus für ein familiäres Lebenswerk bedeuten. Denn, so Bernd Fritz-Kolle, nur relativ wenige Familienunternehmen schaffen es überhaupt in die dritte Generation, unabhängig von der Größenordnung.

Von Sven Grünewald

Der Alte und der Neue

Manes Bogdalik

Manes Bogdalik

Quelle:

„Mir war bereits sehr früh nach meiner Lehre klar, dass ich mich später selbstständig machen wollte, daher habe ich schnell auch nach einem entsprechenden Dentallabor Ausschau gehalten. Bei zweien bin ich in einen Übernahmeprozess eingestiegen, beide Male ist es leider gescheitert. Wenn der Inhaber merkt, dass der Neue auch Ideen hat, dann entsteht automatisch eine Konkurrenzsituation. In einem der beiden Fälle hat der Inhaber gesehen, dass durch mich so viel Gewinn gemacht wurde, dass er plötzlich nicht mehr aufhören und mich stattdessen weiter melken wollte. Daraufhin bin ich gegangen. Wenn man Rahmenbedingungen festlegt und die nicht eingehalten werden, fühle ich mich letztlich hintergangen. Damit geht das Vertrauen verloren. Das ist aber zentral.

Was wir jetzt beim Dentalen Servicezentrum mit der 50-Prozent-Anteilsübernahme machen, ist schon ein wenig spekulativ, weil wir uns noch nicht so lange kennen. Aber Andreas Hoffmann gibt mir sehr viel Verantwortung und er lässt sein Geld im Unternehmen, wir haben beide Zugriff auf das Konto. Weiterhin hat mich überzeugt, dass er weiter wachsen will, das heißt, uns verbindet dasselbe Ziel. Am Wichtigsten war mir jedoch, dass wir die Übergabe in Verträgen klar geregelt haben. Das wollte in meinen vorherigen Übernahmeprozessen keiner machen und Hoffmann hat das gleich als allererstes gesagt und sich daran gehalten. Wir können uns nicht gegenseitig über den Tisch ziehen. Das ist eine gute Basis, um sich ganz auf das Unternehmen konzentrieren zu können und man hat im Hinterkopf nicht noch gewisse Zweifel.

Durch den schleichenden Übergang habe ich die Möglichkeit, mich auf einzelne Bereiche oder Mitarbeiter konzentrieren zu können – und das nacheinander. Gleichzeitig ist das aber auch ein Konflikt, denn ich denke, ich muss alles gleichzeitig machen, während mich Hoffmann dann immer etwas bremst.

Aber wir haben auch keine Vorbehalte, voneinander zu lernen. Und noch etwas ist ganz wichtig: dass unsere Ehepartner diesen Prozess beide mittragen. Denn der funktioniert nur ganz oder gar nicht. Daher ist der Rückhalt ungemein wichtig.“

Andreas Hoffmann

Andreas Hoffmann

Quelle:

„Ich habe mein Unternehmen im Jahr 2000 mit Anfang 40 gegründet im Bewusstsein, dass meine Kinder das nicht weiterführen werden. Also habe ich nach einer Führungskraft gesucht, die in das Unternehmen einsteigt. Zuvor hatte ich als Geschäftsführer ein bundesweit in der Dentalbranche agierendes Unternehmen mit 170 Mitarbeitern geleitet. Das mussten wir 1998/99 abwickeln, weil die Nachfolge nicht geklappt hat. Das hat mir gezeigt, dass ein Unternehmen ohne Nachfolgeregelung sinnlos ist. In meinen Augen muss das von vornherein geregelt sein – und ist keine kurzfristige Angelegenheit, sondern etwas, das mindestens zehn Jahre Vorlauf braucht.

Wir haben dann 2005 mit einer über die Jahre wachsenden Beteiligung begonnen. Als wir bei 25 Prozent waren, ist die Mitarbeiterin aber von heute auf morgen gegangen. Das ist ein Horrorszenario, denn die Rückführung hat drei Jahre gedauert. Damit war das Thema Unternehmensnachfolge erst einmal gestorben und eine Überlegung war, das Unternehmen über die Zeit langsam runterzufahren, hier irgendwann die Türen dichtzumachen und sich auf die anderen Standbeine zu konzentrieren – unter anderem lehre ich noch an der Hochschule Osnabrück. Trotzdem brauchte ich für die Produktion hier im Labor einen neuen Meister und durch die Vermittlung eines Außendienstmitarbeiters kam dann der Kontakt zu Herrn Bogdalik zustande.

Aus der ersten Begegnung ist eine sehr enge geschäftliche Verbindung geworden, so dass wir es noch einmal mit einer Unternehmensnachfolge versuchen, aber ohne dieselben Fehler zu wiederholen. Deswegen haben wir uns, obwohl mir in meinem Umfeld alle davon abgeraten haben, gleich für eine 50/50-Unternehmensteilung entschieden. Der Nachfolger muss die Verantwortung spüren und seine eigenen Vorstellungen realisieren können. Obwohl wir alles klar vertraglich geregelt haben, sind die Emotionen höher denn je. Am liebsten würde ich im Moment meine anderen Tätigkeiten weglassen und die ganze Zeit hier vor Ort mein Wissen weitergeben. Aber wir haben entschieden, alles so zu belassen. Die zwangsweise Entkopplung dadurch, dass ich ganze Wochen nicht da bin, heißt auch, dass ich loslassen muss. Wozu ich wahrscheinlich nicht in der Lage wäre, wenn ich ständig hier wäre.“

 
Gleichberechtigte Partnerschaft

Das Dentale Service Zentrum in Gieboldehausen mit seinen 15 Mitarbeitern befindet sich mitten im Übergabeprozess. Die Verträge zwischen Senior-Chef Andreas Hoffmann und seinem Nachfolger Manes Bogdalik sind nach einem dreiviertel Jahr Vorbereitung unterzeichnet worden.

Die Art der Teilhabe ist eine gleichberechtigte Partnerschaft: Hoffmann verkaufte 50 Prozent der Anteile, das von Bogdalik eingebrachte Kapital fließt jedoch in das Eigenkapital der Firma und erhöht deren Handlungsspielräume – das weitere Wohl des Unternehmens beruht damit auf dem beiderseitigen Interesse der Partner. Auf fünf Jahre ist diese Partnerschaft angelegt, dann kann Hoffmann seine Anteile zum Verkauf anbieten oder die Anteile zurückkaufen – je nachdem, ob sich die Partnerschaft bewähren wird.

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