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Göttinger Neurobiologe: „Von einer Angstkultur zu mehr Vertrauen“

Tageblatt-Interview zum Wandel in der Arbeitswelt Göttinger Neurobiologe: „Von einer Angstkultur zu mehr Vertrauen“

Die Arbeitswelt wandelt sich an vielen Stellen. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Geschäftsmodelle oder die Unternehmensphilosophie müssen sich anpassen. Mit einer Gesprächsreihe wollen wir die zahlreichen Facetten dieser Entwicklung begleiten. Heute: die Schwierigkeit, Betriebskulturen zu verändern.

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Gerald Hüther

Quelle: Pförtner

Von welchen alten Vorstellungen werden wir uns im Bereich der Wirtschaft über kurz oder lang verabschieden müssen?

Im vorigen Jahrhundert hingen wirtschaftliche Erfolge wesentlich davon ab, wie gut die Mitarbeiter funktioniert haben, im Grunde so wie die Maschinen, die sie bedienten. In diesen rein maschinellen Tätigkeiten wurde der Mensch ersetzt – durch Maschinen. Heute kommt es auf wesentlich komplexere Fähigkeiten an: mitdenken, vorausschauen, Verantwortung übernehmen, teamfähig sein, aber auch ein wenig Frust auszuhalten und freundlich zu sein. Das alles können Sie aber nicht nach dem alten Schema abrufen, also mit Strafe oder Belohnung. Das bekommen Sie nur von den Mitarbeitern geschenkt, wenn es denen im Unternehmen gutgeht.

Wie gehen Menschen mit den wachsenden Anforderungen in der Arbeitswelt um?

Die Mitarbeiter können gar nicht anders, als auf diesen Druck wieder mit dem Rückfall in die alten Muster zu reagieren. Die erledigen ihre Aufgaben wieder wie ein Maschinist. Mit dem Ergebnis, dass sich in der Firma nichts weiterentwickelt, weil die Mitarbeiter nicht mitdenken, sich nicht einbringen und im Grunde nur versuchen durchzukommen. Die Führungskräfte sind auch in einer ziemlich schwierigen Situation. Viele wissen, dass sie es anders machen müssten, aber die meisten stehen ja selbst unter Druck und wenn sie die Quartalsleistungen nicht bringen, droht ihnen auch Bestrafung. Also reagieren auch sie weiter mit Peitsche und Zuckerbrot und versuchen das, was man anders nicht herstellen kann, durch noch mehr Druck herzustellen. Das ist ein Teufelskreis, der zu keinen kreativen Lösungen führt.

Produziert der zunehmende Druck immer mehr Verlierer?

Ja, es herrscht immer mehr Druck. Aber für die Trümmerfrauen, die nach dem Krieg unsere Städte aufgebaut haben, war der möglicherweise noch größer. Daher muss man auf der einen Seite den Druck anschauen. Aber auf der anderen auch das Fundament, auf dem der Mensch steht: das heißt Vertrauen. Erstens: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Das schwindet dahin, wenn man ständig merkt, dass man mit seinen eigenen Fähigkeiten nicht hinterher kommt. Zweitens: Vertrauen, dass einem jemand beisteht, wenn man nicht mehr weiterkommt. Auch diese Ressource ist zunehmend weggebrochen, da der Wettbewerb sehr stark zugenommen hat. Drittens: Vertrauen, dass es wieder gut wird. Die ist uns besonders im industriellen Westen abhanden gekommen. Wenn die verschwindet, ist man den Willfährigkeiten der Welt völlig ausgeliefert.

Woher kommt das?

Ich denke, es gibt im Kern nur ein Problem, auf das unsere vielen Probleme zurückzuführen sind. Wir sind die einzige Spezies, die ein anderes Lebewesen zu einem Objekt unserer Interessen und Handlungen machen kann. In dem Augenblick können sie einander nicht mehr als Subjekte begegnen und dann findet eigentlich keine Entwicklung mehr zwischen beiden statt. Jeder hat gelernt, seine jeweilige Objektrolle zu spielen: als Lehrer oder Schüler, als Führungskraft oder Mitarbeiter.

Sehen Sie Möglichkeiten gegenzusteuern?

Von oben her nein. Das wird nur gehen, indem Menschen in kleinen Gemeinschaften wieder anfangen zu entdecken, wie es ist und was passiert, wenn man einander wirklich begegnet – wie etwa in Vereinen oder einzelnen Teams. Das verlangt auch nach einer neuen Form der Wissenschaft, nämlich eine, die sich nicht nur darauf konzentriert, einen psychisch Kranken wieder gesund zu machen, sondern sich mit den Ursachen befasst. Wir rennen noch den Krankheiten hinterher und unser Gesundheitssystem wird teurer, weil es immer mehr werden. Aber die viel entscheidendere Frage, wie wir unser Zusammenleben gestalten müssten – zu Hause, in den Bildungseinrichtungen, auf der Arbeit -, die stellen wir nicht.

Welche Aufgaben kommen verstärkt auf Führungskräfte zu?

Bedingungen zu schaffen, unter denen sich die Mitarbeiter gebraucht fühlen und sich einbringen können. Sie müssten eingeladen, ermutigt und inspiriert werden. Aber das kennen wir so nicht und daran müssen wir uns erst gewöhnen. Und die Bildungssysteme hinken immer 20 Jahre hinterher und bilden in der Tendenz immer noch junge Leute aus, die tun sollen, was ihnen gesagt wird und in allen Fächern möglichst gute Zensuren bekommen.

Wie kann man die Idee eines Kulturwandels auf ein Unternehmen anwenden?

Die großen Firmen haben alle erkannt, dass es so nicht weitergeht und unterschiedliche Strategien entwickelt. Die Deutsche Bahn zum Beispiel hat das Ziel, bis 2020 der begehrteste Arbeitgeber zu sein. Die wollen eine Betriebskultur entwickeln, die attraktiv ist, weil man dazugehört. Das sind ganz andere Ansätze als früher. Da ist im Augenblick viel im Fluss, um von einer Angstkultur zu einer Vertrauenskultur zu kommen. Auf den Punkt gebracht: Ein besserer Umgang miteinander wäre sehr gesund.

Wenn ein Chef etwas ändern will, was kann er tun?

Er sollte sich in der eigenen Firma Verbündete suchen und nicht bei einer Firma wie McKinsey. Nachhaltige Veränderungsprozesse können Sie nur aus der Firma selbst heraus gestalten.

Haben Sie Beispiele dafür?

Da können wir zwei Drogeristen vergleichen, Schlecker und DM. Schlecker hat das Prinzip verfolgt, Effizienzsteigerung durch erhöhte Kontrolle zu erreichen. Die sind an dieser Strategie zugrunde gegangen. DM hat sich dazu entschlossen, den Mitarbeitern vor Ort so viele Freiräume wie möglich zu geben. Damit entsteht das Gefühl von Verantwortung, von eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und damit bekommen Sie plötzlich Mitarbeiter, die gerne in die Firma kommen und die sind dann auch noch freundlich.

Ist das grundsätzlich übertragbar?

Prinzipiell sicher, nur wäre die Voraussetzung dafür, die alten hierarchischen Strukturen aufzuweichen. Wendet man das auf die Universität an, dann hieße das, in der Lehre viel mehr Gestaltungsräume zu schaffen. In der Praxis werden die jedoch meist immer stärker beschnitten. Das berührt das Selbstverständnis einer Führungskraft. Wenn Sie es schaffen, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten entfalten können und ihre Angelegenheiten selbst regeln, dann sind Sie als Führungskraft im alten Selbstverständnis nicht mehr nötig. Statt die Mitarbeiter anzutreiben, richten Sie ihr Ziel auf das weitsichtige Erreichen der Unternehmensziele.

Sie haben zu dem Thema die Initiative Kulturwandel in Unternehmen ins Leben gerufen…

Dort zeigen wir Unternehmen, in denen ein solcher Kulturwandel gelungen ist. Das Ergebnis ist zwar dasselbe, aber die Wege in diese andere Art der Beziehungskultur sind ganz unterschiedlich. Schwierig ist es in großen Dax-Unternehmen, wo die Führungskräfte keine Führungskräfte sind, sondern Erfüllungsgehilfen von Shareholdern. Die müssen ihre Zahlen abliefern. Inhabergeführte mittelständische Betriebe können sich aber durchaus auf so einen Prozess einlassen. Der Umstand, dass wir vor allem im Mittelstand solche Unternehmen gefunden haben, zeigt, dass dort die Zukunft liegt .

Was ist ihre eigene Motivation?

Ich arbeite in der psychiatrischen Klinik und viele Patienten leiden dort an Problemen, die durch ungünstige Erfahrungen im Elternhaus, in der Schule oder im Beruf herrühren. Die Tatsache, dass die Weltgesundheitsorganisation für die hochentwickelten Industriestaaten eine Zunahme von angstbedingten Störungen vorhersagt, macht eines deutlich: Es muss uns ein tiefes Anliegen sein, die Entstehung dieser Krankheiten in den Ursachen zu verstehen und zu vermeiden. Ich nenne das neurobiologische Präventionsforschung.

Gerald Hüther, Jahrgang 1951, arbeitet in der Neurobiologischen Präventionsforschung der Universitätsmedizin Göttingen. Zuletzt ist bei Vandenhoeck & Ruprecht sein Buch „Etwas mehr Hirn, bitte“ erschienen.

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