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Interview: Wie können Unternehmen ihre Betriebskultur verändern?

„Die Zukunft liegt im Mittelstand“ Interview: Wie können Unternehmen ihre Betriebskultur verändern?

Die Arbeitswelt wandelt sich an vielen Stellen. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Geschäftsmodelle oder die Unternehmensphilosophie müssen sich anpassen. Mit einer Gesprächsreihe wollen wir die zahlreichen Facetten dieser Entwicklung begleiten. Heute: die Schwierigkeit, Betriebskulturen zu verändern, Teil 2. 

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Prof. Gerald Hüther.

Quelle: Pförtner

Welche Aufgaben kommen verstärkt auf Führungskräfte zu?
Bedingungen zu schaffen, unter denen sich die Mitarbeiter gebraucht fühlen und sich einbringen können. Sie müssten eingeladen, ermutigt und inspiriert werden. Aber das kennen wir so nicht und daran müssen wir uns erst gewöhnen. Und die Bildungssysteme hinken immer 20 Jahre hinterher und bilden in der Tendenz immer noch junge Leute aus, die tun sollen, was ihnen gesagt wird und in allen Fächern möglichst gute Zensuren bekommen.

Wie kann man die Idee eines Kulturwandels auf ein Unternehmen anwenden?
Die großen Firmen haben alle erkannt, dass es so nicht weitergeht und unterschiedliche Strategien entwickelt. Die Deutsche Bahn zum Beispiel hat das Ziel, bis 2020 der begehrteste Arbeitgeber zu sein. Die wollen eine Betriebskultur entwickeln, die attraktiv ist, weil man dazugehört. Das sind ganz andere Ansätze als früher. Da ist im Augenblick viel im Fluss, um von einer Angstkultur zu einer Vertrauenskultur zu kommen. Auf den Punkt gebracht: Ein besserer Umgang miteinander wäre sehr gesund. 

Wenn ein Chef etwas ändern will, was kann er tun?
Er sollte sich in der eigenen Firma Verbündete suchen und nicht bei einer Firma wie McKinsey. Nachhaltige Veränderungsprozesse können Sie nur aus der Firma selbst heraus gestalten.

Haben Sie Beispiele dafür?
Da können wir zwei Drogeristen vergleichen, Schlecker und DM. Schlecker hat das Prinzip verfolgt, Effizienzsteigerung durch erhöhte Kontrolle zu erreichen. Die sind an dieser Strategie zugrunde gegangen. DM hat sich dazu entschlossen, den Mitarbeitern vor Ort so viele Freiräume wie möglich zu geben. Damit entsteht das Gefühl von Verantwortung, von eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und damit bekommen Sie plötzlich Mitarbeiter, die gerne in die Firma kommen und die sind dann auch noch freundlich. 

Ist das grundsätzlich über­tragbar?
Prinzipiell sicher, nur wäre die Voraussetzung dafür, die alten hierarchischen Strukturen aufzuweichen. Wendet man das auf die Universität an, dann hieße das, zum Beispiel in der Lehre viel mehr Gestaltungsräume zu schaffen. In der Praxis werden die jedoch meist immer stärker beschnitten. Das berührt das Selbstverständnis einer Führungskraft. Wenn Sie es schaffen, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten entfalten können und ihre Angelegenheiten selbst regeln, dann sind Sie als Führungskraft im alten Selbstverständnis nicht mehr nötig. Statt die Mitarbeiter anzutreiben, richten Sie ihr Ziel auf das weitsichtige Erreichen der Unternehmensziele.

Sie haben zu dem Thema die Initiative Kulturwandel in Unternehmen ins Leben gerufen…
Dort zeigen wir Unternehmen, in denen ein solcher Kulturwandel gelungen ist. Das Ergebnis ist zwar dasselbe, aber die Wege in diese andere Art der Beziehungskultur sind ganz unterschiedlich. Schwierig ist es in großen Dax-Unternehmen, wo die Führungskräfte keine Führungskräfte sind, sondern Erfüllungsgehilfen von Shareholdern. Die müssen ihre Zahlen abliefern. Inhabergeführte mittelständische Betriebe können sich aber durchaus auf so einen Prozess einlassen. Der Umstand, dass wir vor allem im Mittelstand solche Unternehmen gefunden haben, zeigt, dass dort die Zukunft liegt. 

Was ist ihre eigene Motivation?
Ich arbeite in der psychiatrischen Klinik und viele Patienten leiden dort an Problemen, die von ungünstigen Erfahrungen im Elternhaus, in der Schule oder im Beruf herrühren. Die Tatsache, dass die Weltgesundheitsorganisation für die hochentwickelten Industriestaaten eine Zunahme von angstbedingten Störungen vorhersagt, macht eines deutlich: Es muss uns ein tiefes Anliegen sein, die Entstehung dieser Krankheiten in den Ursachen zu verstehen und zu vermeiden. Ich nenne das neurobiologische Präventionsforschung.

Interview: Sven Grünewald

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