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Weltweit „Die Wege müssen kürzer werden“
Nachrichten Wirtschaft Weltweit „Die Wege müssen kürzer werden“
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20:55 21.08.2013
„Ich will da nichts beschönigen“: Rainer Thieme Quelle: Thomas
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Herr Thieme, in wenigen Tagen werden sie 75 Jahre. Hätten Sie geahnt, dass Sie in diesem Alter noch einmal als Krisenmanager gefragt sein könnten?

Nein, so hatte ich mir das sicherlich nicht vorgestellt. Aber ich habe in den vielen Jahren in der Industrie gelernt, dass man regelmäßig Höhen und Tiefen erlebt, und so nehme ich die sich mir stellenden Aufgaben auch an.

Die Salzgitter AG, deren Aufsichtsrat Sie seit sechs Jahren führen, erlebt derzeit ein gewaltiges Tief – 400 Millionen Euro Verlust, 1500 Stellen sollen abgebaut werden. Was ist da schief gelaufen?

Der Konzern hat vor der Finanzkrise glänzende Jahre gehabt: Stahlnachfrage und -preise waren hoch, die Bauwirtschaft boomte, überall wurden Pipelines mit unseren Rohren gebaut. In dieser guten Zeit hätten wir uns noch stärker auf Schlechtwetter vorbereiten sollen. Allerdings haben wir damals viel Geld investiert, um die Standorte noch flexibler und leistungsfähiger zu machen. Die Gelegenheit hätte man noch besser nutzen müssen, um zusätzlich Veränderungen der Strukturen und der Kosten vorzunehmen. Das wäre damals weniger schmerzhaft gewesen als heute. Nun, da viele Märkte weggebrochen sind, ist die Lage umso brisanter – und wir müssen gegensteuern.

Hat der Aufsichtsrat die Probleme denn nicht rechtzeitig erkannt?

Die Wettbewerbsfähigkeit der Standorte zu sichern ist Aufgabe des Vorstands. Und der arbeitet hart daran, diese zu verbessern. Das Problem ist nicht nur die Schwäche des Stahlmarktes, sondern auch die Verschachtelung und der mangelhafte Informationsfluss im Konzern. Deshalb stehe ich auch voll hinter der Vereinfachung der Salzgitter-Strukturen – bis hin zu Veränderungen im Vorstand. Die Wege von der Ofenbühne zum Spitzenmanagement müssen kürzer werden und die Produktion flexibler. Das gilt auch für die Beschäftigten an den Anlagen und in den Hilfsbetrieben.

Als größtes Problem gilt der Standort Peine, der mit 1100 Beschäftigten Stahlträger für die Bauindustrie herstellt und derzeit für das Gros der Verluste verantwortlich ist. Muss er geschlossen werden?

Ich will da nichts beschönigen: Der Standort ist in seiner Existenz bedroht. Wir arbeiten alle – Management wie Arbeitnehmervertreter – hart daran, das Werk Peine zu erhalten. Nur wenn sich hier etwas bewegt, möchte ich heute die schlimmstmögliche Entscheidung ausschließen. Die Salzgitter AG als Konzern darf jedenfalls durch Peine nicht gefährdet werden.

Aber die Baukonjunktur in Europa dürfte doch mittelfristig auch wieder anziehen?

Das Problem in Peine hat nicht allein mit der Konjunktur etwas zu tun. Der Standort ist trotz der hohen Modernisierungskosten in der Vergangenheit noch nicht konkurrenzfähig. Wir haben Wettbewerber, die in Deutschland ein vergleichbares Produkt mit der gleichen Technik und der gleichen Tonnage, aber mit der halben Mannschaft produzieren. Diesen Kostenunterschied können wir keinem Kunden erklären.

Salzgitter ist im internationalen Maßstab ein Winzling. Wie kann der Konzern überhaupt allein überleben?

Nur mit Spezialisierung und Fokussierung auf allerhöchstem Niveau. Wir bieten zum Beispiel der Automobilindustrie Alternativen zu den Leichtbaumaterialien Aluminium und Kohlefaser an – mit einem hoch manganhaltigen Stahl mit Aluminium- und Siliziumzugabe. Wir wollen unser Standbein im Maschinenbaubereich – die Klöckner-Werke – stärken und mittelfristig um Automobiltechnologie erweitern. Hier gibt es noch große Potenziale.

Angesichts der weltweiten Konkurrenz wird regelmäßig eine Deutsche Stahl AG ins Gespräch gebracht – also ein Zusammenschluss aller großen heimischen Konzerne. Ist das eine Option?

Wir haben das ganz klare Ziel, eigenständig zu bleiben. Darin unterstützt uns auch unser Großaktionär, das Land Niedersachsen. Was ich mir allerdings vorstellen kann, wäre eine Zusammenarbeit bei der Rohstoffversorgung. Die chinesischen Stahlhersteller kaufen im Rest der Welt alle gemeinsam ein. Hier könnten die deutschen Konzerne auch wesentlich enger kooperieren, ohne dass so etwas gleich ein Fall für die Kartellwächter wäre. Als Einzelkämpfer jedenfalls wird es immer schwerer.

Sie haben Jahrzehnte in der deutschen Automobilindustrie verbracht, zuletzt als Chef des Traditionshauses Karmann, das sechs Jahre nach Ihrem Ausscheiden in die Insolvenz ging. Heute ist die Osnabrücker Zentrale ein VW-Werk. Wie haben Sie diesen Prozess erlebt?

Ich hatte das Glück, Karmann über 15 Jahre lang in einer guten Zeit zu begleiten. Deshalb wurde ich in der späteren Krise von Tag zu Tag trauriger und habe mich bei den Gesellschaftern mit Nachdruck dafür eingesetzt, den Standort in Abstimmung mit dem damaligen Ministerpräsidenten Christian Wulff an Volkswagen zu verkaufen. Dass VW-Chef Professor Winterkorn später beim Start des neuen Golf Cabrios die früheren „Karmänner“ für einen der besten Produktanläufe im VW-Konzern lobte, hat auch mich riesig gefreut.

Welche Perspektiven hat die heimische Automobilindustrie?

Sie ist in einer hervorragenden Position – auch wenn die Luft dünner geworden ist. Gerade die koreanischen Konkurrenten werden der deutschen Industrie in den kommenden Jahren das Leben noch schwer machen.

Vor welchen Herausforderungen steht der Industriestandort Deutschland?

Die größte sind derzeit wohl die Energiepreise. Sie haben nicht nur für Privatkunden, sondern auch für Unternehmen enorme Ausmaße angenommen. Dank der Energiewende ist unser Strom inzwischen etwa 40 Prozent teurer als in Frankreich. Für Unternehmen, bei denen ein Drittel der Kosten für Energie anfällt, ist das nicht mehr zu verkraften. Wenn sich da nichts ändert, werden sich einige Branchen überlegen, ob sie die Produktion nicht verlagern müssen – nur kann das nicht jeder.

Wie lange werden Sie noch als Aufsichtsratschef die Salzgitter AG begleiten?

Eigentlich wollte ich mich schon mit der diesjährigen Hauptversammlung zurückziehen. Aber dann gab es viele Wechsel im Aufsichtsrat – und die Umstrukturierung wollte ich keinem neuen Vorsitzenden hinterlassen. Diese dringend nötige Veränderung werde ich noch selbst begleiten. Dann aber ist Schluss – das habe ich meiner Frau versprochen.

Interview: Stefan Winter, Carola Böse-Fischer und Lars Ruzic

Rainer Thieme

hat Spaß an der Pflicht – selbst jetzt, wo er sich manches gut ersparen könnte. So absolviert der bald 75-Jährige ein strammes Pensum, präsent, konzentriert und begeisterungsfähig wie eh und je. Der Leipziger hat Maschinenbau und Hüttentechnik studiert, ging danach zu Rheinstahl und Röchling, kam Ende der sechziger Jahre zum Sitzhersteller Keiper Recaro und stieg dort zum Chef auf. Von 1990 bis 2002 war er Vorsitzender der Geschäftsführung bei Karmann und formte einen weltweit aktiven Autobauer und Zulieferer.

Dass am Turm vor dem Osnabrücker Werk, intern „Thieme-Tower“ genannt, inzwischen das VW-Logo prangt, ist ihm nur recht. Das sei die beste Lösung nach der Insolvenz 2009 gewesen. Man darf vermuten, dass Thieme nicht völlig unbeteiligt war, denn die Vermittlerqualitäten des stets formvollendeten Mannes wurden in der Autobranche schon des öfteren genutzt. Es gibt wenige, die so lange bei der Wahrheit bleiben können, ohne verletzend zu werden.

Allein diese Eigenschaft prädestinierte ihn schon für die Rolle beim Familienunternehmen Karmann. Angebote großer Konzerne lehnte Thieme ab, der Gestaltungsspielraum war zu klein und Geld lockt ihn nicht sonderlich. Für den Mittelstand kann er sich ungebrochen begeistern und freut sich, dass die Chinesen ähnliche Strukturen ausprobieren. Da kommt man im Gespräch schnell zum Facharbeiter – „Weltmeister“ –, springt zu Innovationen im Maschinenbau der Salzgitter-Tochter Klöckner, landet irgendwann bei Menschenführung und kommt zwischendurch zu der Frage, was die heutige Generation eigentlich hinterlässt – außer Schulden. Thieme gehört zu den wenigen Ingenieuren, die mehr über Menschen als über Technik sprechen.

stw

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